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Come lo offro?
Come l’ho offerto nel tempo?
Nel potenziamento della competitivita? si punta sempre su prodotti, servizi, tecnologie e processi, dimenticando spesso un’ultima fondamentale domanda che invece finalizza gli sforzi da compiere:
Come viene percepito cio? che sono e cio? che offro?
Infatti, la sola offerta con il combinato disposto “tecnologico” non va lontano, se non è supportata da tecniche di relazione che massimizzino nel cliente la percezione di organicita? e congruenza di tutta la proposta commerciale.
Soltanto riuscendo a trasmettere la pertinenza e l’efficacia dei nostri interventi si potra? attuare un macro-approccio sistemico per far convergere i processi, i servizi e le tecnologie in un piano d’azione che soddisfi bisogni reali e definiti.
Richard Normann, ne “La gestione strategica dei servizi”, specifica l’importanza della materializzazione dei servizi ed e? certo ed evidente che gli strumenti informatici ci riescano benissimo.
Tuttavia, se i tools sono potentissimi facilitatori nel ridurre i limiti della fallibilita? umana e della razionalita?, sono anche suscettibili dei bias cognitivi del consulente.
Inoltre, e? bene tenere presente che la tecnologia e? una commodity e in quanto tale garantisce un vantaggio competitivo di brevissimo periodo: su quale strumento/servizio e con quale peso strategico e? indispensabile investire per non rimanere intrappolati nello spettro d’azione in cui, con risultati effimeri, sopravvive solo “chi spende di piu?”?
Occorre, nelle strategie aziendali, centralizzare al massimo la figura del consulente, immaginandolo come l’unita? base, centrale e “completa” nel suo essere.
L’advisor e? esso stesso un’azienda? Certamente!
E? il micro-cosmo che, al centro tra domanda e offerta, deve posizionarsi sia all’interno di una strategia aziendale che dentro l’universo del cliente, in virtu? di tre aree di competenze indispensabili per un nuovo tipo di consulenza:
- la conoscenza dei servizi/prodotti offerti a cui poter attingere, come un bibliotecario al suo archivio, per fornire il contenuto piu? congruo alle richieste del cliente;
- una padronanza degli strumenti tecnologici tale da renderli piu? friendly e agevolarne il processo di adozione, migliorando la qualita? dei risultati e il livello di soddisfazione;
- nuovi paradigmi di relazione commerciale.
Quindi, cosi? per l’azienda cosi? per il consulente, si dovranno tenere insieme tanto le variabili che influenzano i servizi quanto quelle che originano e alimentano la domanda: il cliente e? una pluralita? da considerare come un unicum, che vive di patrimoni finanziari e immobiliari ma anche di attivita? e rischi professionali, di nuclei familiari, di esigenze, dinamiche e cosi? via. Occorre investigare tutto cio? di cui e per cui il cliente vive. Continuamente.
Eppure, sebbene l’innovazione richieda nuovi paradigmi di conoscenza e relazione, si destinano piu? ore di formazione alle tecnologie e agli adempimenti amministrativi di quanto tempo si dedichi a far crescere le strutture commerciali sul fronte della relazione con il cliente.
Perche?, invece, non invertire le priorita? negli investimenti e capitalizzare la crescita professionale ampliando e riattualizzando, in chiave commerciale e relazionale, l’orizzonte applicativo delle scuole di pensiero?
Solo ricostruendo i perche? profondi delle tecniche di “vendita”, e dunque risalendo all’origine dei processi cognitivi, riusciremo a creare il nostro spazio vitale assumendo una posizione che rimanga competitiva nel tempo.
I percorsi su cui si concentreranno le prossime riflessioni saranno dunque i seguenti:
- rimodulazione delle tecniche di relazione attraverso i paradigmi delle neuroscienze;
- definizione di contenuti e processi commerciali atti ad ottimizzare la capacita? competitiva dell’azienda.
Nicola Onorati
Fondatore di “Onorati Solutions”
Socio-partner di “Fabbrica delle Professioni”
Redazione a cura di Giovanni Del Giudice
