Il futuro della consulenza? Non basta semplificare, bisogna coinvolgere

Da sempre le strutture manageriali di fronte a problematiche complesse tendono a semplificare, scomponendo in singoli casi, per risolvere. Quante volte, davanti a un problema complesso, abbiamo sentito “per risolverlo proviamo a dividere l’elefante a pezzi”.

Questa frase anche se semplice e intuitiva trova origine da studi approfonditi sino ad arrivare alla fisica quantistica che si identifica con un nome ben preciso il “riduzionismo”. Questa teoria nel corso dei decenni ha però dimostrato alcune lacune: la principale è rappresentata dal fatto che, isolando i singoli elementi, si perde la visione del tutto addirittura modificandolo. Si dice infatti che “una volta smontato un edificio in singoli mattoni non è così scontato ricostruirlo”.

Tutto ciò ha evidenziato quindi che le relazioni tra le parti sono più importanti delle parti stesse. Anche il premio Nobel Philip Warren Anderson, a questo proposito, ha racchiuso in una frase il risultato dei suoi studi: “L’intero non solo diventa di più, ma anche molto diverso dalla somma delle sue parti”.

È quindi di fondamentale importanza non perdere mai il punto di vista strategico di ciò che facciamo anche quando siamo concentrati sulla risoluzione di problemi tattici (la quotidianità).
Semplice? Assolutamente no, perché passare da un’analisi legata al solo riduzionismo a un’analisi attenta anche all’emergente (non emergenza) e questo vuol dire saper valutare le conseguenze di una scomposizione che sarà sicuramente diversa dal problema complessivo iniziale.

Ed ecco allora che il management delle aziende dovrebbe iniziare a evolversi, modificando i processi organizzativi e gestionali, passando da modelli classici, volti a ridurre la complessità e concentrati sulla stabilità (come ad esempio: creare nuove strategie partendo dall’alto, avere una natura organizzativa gestita da una sola mente, dare ai manager ruoli di sola pianificazione e controllo, ecc), a  modelli innovativi ed elastici in cui la complessità viene assorbita e trasformata in innovazione energica (come ad esempio: generare nuove strategie partendo dal basso, avere una natura organizzativa a più menti, dare ai manager un ruolo di creazione e presidio del contesto, ecc).

I manager fortunati che lavorano nelle aziende che applicano questi modelli “elastici” devono essere in grado di evolvere a loro volta, studiando, mettendosi in discussione, provando…, diventando dei nuovi leader, non più capi che danno indicazioni, bensì riferimenti in grado di promuovere condizioni creative partendo dai singoli problemi emersi alla base, o meglio alla periferia, cioè dove si svolge realmente il business.

In questa maniera, le persone coordinate non avranno più bisogno di motivazioni esterne ma troveranno una loro auto-motivazione generando loro stessi parte della soluzione, sentendo propria l’azienda in cui operano (a prescindere se dipendenti o collaboratori a partita iva) in quanto personalmente coinvolti, diventando quindi leader di se stessi. Il manager di domani (anzi di oggi) deve quindi smettere di dare indicazioni top down ma promuovere e condividere valori, cultura, linguaggio trasformando le proprie azioni da pianificazione e controllo a presidio e creazione, evidenziando un aspetto che sarà fondamentale per l’evoluzione e lo sviluppo delle aziende e semplificando al massimo tale processo: “Al centro non si risolve. Il futuro è nella periferia, lì dove si sviluppa il business”.